华夏基石企业管理咨询的高级合伙人、组织能力发展研究中心主任和中国科学院工业与组织心理学博士邢雷。最近发表了一篇有关“企业内部竞聘”的文章，主要谈及了这种人才选拔方式的消极影响，以及如何正确使用的。
邢雷说，现在很多企业的人力资源部门，都喜欢用“内部竞聘上岗”机制，希望创造出更好的条件，让内部优秀人才得到重用，打破论资排辈的，激发企业活力。毫无疑问，这些是“内部竞聘”的正面价值。但是，非常值得注意的是，既然内部竞聘有“胜出者”，那就一定有更多的“失败者”。实践中，竞聘一结束，就会出现“营私舞弊”的猜忌，以及各种不良情绪。更糟糕的是，“失败者”的工作开始消极，甚至不少人选择离职，要知道，这些参与内部竞聘的员工，大多是企业的，这种人才的流失，对企业来说是很大的损失，很多时候，还会影响企业的正常生产经营。
关于这些不良影响的产生，邢雷认为，这和中国人的人格特点有关，无论是生活还是工作，关系和面子都很重要。我们看内部竞聘这种方式，它把多名候选人放在一起，把“能力”和“择优”作为关注点，公开的进行比较和选择。这样的结果就是，优胜者被认为“能力出众”，落败者被认为“技不如人”，失败的人不仅竞聘没成功，还可能丢了面子。还有就是，竞聘一般会设置好几个环节，每一环都需要付出努力，付出得越多，“赢”的渴望也就越强烈，如果最后失败，感也就格外强烈。
相对来说，假如我们身边有一名同事晋升了，或是得到领导提拔，我们还可以归结于关系，也能说他是运气好，安慰一下，一般还伤不到“价值感”。但是，一旦把同事的入选，和自己的落选归因到能力上，就一定会出现不良情绪，甚至带来困扰和痛苦。作为落败者，只能采取压抑、转移的方式进行调节，如果疏解不了，不少员工就会选择离职。
邢雷说，作为企业领导，或人力资源，如果相应职位已经有理想人选了，就不要再做“内部竞聘”这种走过场的事儿，一定要尽量避免和防止“肯定一小片，打击一”的后果发生。
第一条：在内部竞聘前，要明确任职资格和条件，划定候选人范围，摸透关键人才的心思，了解他们的职业发展目标，更要关注他们的心理需求。同时，要对可能出现的人才离职做好准备，提前计划好继任者或者接任者，这样可以最大幅度减小对企业的影响。
第二条：内部竞聘要多一些客观评判方法，少一些主观因素，尽可能提高透明度和公平感，做到让竞聘者口服心也服。比如，可以让竞聘的员工们同台面试，使用无领导的小组讨论等方式，让他们互相能看到对手的表现。还比如，可以适当让第三方介入，企业的人力资源则更多扮演组织者和服务者角色，避免出现营私舞弊的猜忌。
第：要明确内部竞聘的目的。在操作过程中，要强调“根据本岗位要求”选拔人才，也就是挑选“适合”的人，而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公布结果时，不要说什么“根据个人综合能力表现”这类话。同时，也要让“落选者”通过竞聘有所收获，最好是竞聘职位的上级，或人力资源去沟通，客观地做评价与肯定，分析一下不适合竞聘岗位的原因，做好心理安抚，让他们了解自己的能力，也了解自己的优点和不足。比如，可以提供“能力诊断报告”，协助落败者进行职业生涯规划，如果有必要，还可以适当进行岗位调整。
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