下面让我们看一下计划的具体执行。计划执行阶段有个特点，也是日本制造业共通的特点，即重视现场。管理人员会亲自到现场察看，进行彻底确认
国分工厂永田龙二副厂长本着“巡视100次”的旨，每天都会选择一个车间走走。笔者曾在某月底结算当天跟随他一起去了现场。永田副厂长从早晨6点开始，足足走了两个半小时，转遍了工厂内三层楼，向遇到的所有员工，不论正式职工还是临时工，都打招呼说“大家辛苦了”、“还剩xx万日元，能完成吗”。
永田副厂长说：“光靠电话沟通不行。必须要面对面感受真实的气氛。面临困境的时候，负责人本人往往很难主动开口。这就需要我们及时掌握情况，协助他解决问题。另外，同样是汇报‘这个月绝对没问题，肯定能完目标’，从一个要强的员工嘴里说出来和从一个缺乏自信心的员工嘴里说出来，意思大不相同。”
笔者参观半导体零部件的检品、出货工序时，曾见到一位负责人走到操作人员身边，亲自确认工作进展。这种确认工作是由部、科、系各级负责人分别进行的，因此最终形成了一种多重确认体制。有时候，事业部长也会亲自到现场察看。当然，各级别部门负责人都会收到下属的相关汇报，但大家还是养成了一种不确定的事情一定要亲自确认的习惯。
笔者还注意到有些负责人会亲自用推车把物品和批次卡送到出货车间。他们巡视现场的同时，也会联系办公室的销售部门，环视现场是否发生问题，或去出货车间查看电脑里的相关数据。负责人正是通过以上措施，搜集瞬息万变的各项信息，及时作出的。
现场中心主义本身并不稀奇。但京瓷的独特之处在于单位时间核算的衡量标准已经完全渗透到了日常工作中。
其教育场合有三个，晨会、午会和总结会。制造部门的晨会是以科、系、班为单位依次召开，所有都要参加。午会和总结会根据实际需要召开。
各阿米巴领导人对照计划，截至前一天的总生产达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题即当天的工作任务。有时候还会激励大家：“我们决不能输给xx科。”
所有都会边听边记录。半导体零部件第二事业部的一位阿米巴领导人告诉我们：“其实这些数据都在车间前方贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。”午会后，笔者借一位年轻的女员工的笔记看了一下，写满了每天的总计、截至目前的累计、订单量及良品率等数字。
总之，虽然每次会议内容相同，但仍要以科、系、班为单位反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。
另外，临时工由于上班时间相对晚，晨会会比正式职工稍微晚一点举行，但内容是一样的。临时工也要知道订单数量以及其他有关核算的数据，也要有核算意识。
通过上文中提到的晨会等会议上反复传达，全体员工会对核算变得非常，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑“出了xx日元的货”的思维方式，而不是“出来xx个”。
在京瓷，员工之间打招呼时，除了常见的“生产顺利吗”，“顺利”之外，还会使用具体的数字，“现在已经完成了xx了”。永田副厂长在巡视现场时，抓住一个负责人问道：“还差4000万吧？”结果该负责人马上说出了最新的数字：“不是，还差3800万了。”永田副厂长又对另一位员工说：“我刚才转了一下，xx君的部门恐怕完成不了计划了，差的那一部分就靠你们了，加油啊。”
数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。
单位时间核算数字彻底渗透到员工的意识中，亲自确认生产和物品的动向，这两者的相乘效果使得领导人能够及时作出，并阿米巴根据迅速采取相应的行动。在阿米巴经营模式下，每一个环节的作业都和阿米巴的核算紧紧地联系在一起。
目标一旦制定，就必须全力以赴争取达成。“材料没到”不是理由，相邻的制造工序之间要每小时联系一次。另外，为了不给客户添麻烦，制造部门和销售部门之间也要进行频繁的沟通。
阿米巴数目众多，如果把阿米巴之间的协调扔给决策层或上级管理部门，那阿米巴经营是无法推行下去的。虽然有些问题可能需要上级的介入，但通常情况下领导人要主动、及时地采取相关措施，而不是等待上级的。
人员借用最常见的原因是工作量突增，靠现有的人手已经无法完成工作，需要接受其他阿米巴的支援。另外也有委派具有特殊优秀技术的员工支援其他阿米巴的情况。这对借入方阿米巴来讲当然是件好事，而对借出方阿米巴来讲，委派出去的员工劳动时间可以转到借入方阿米巴，从而有助于提高本部门的单位时间核算。
另外，如果由于某些原因导致无论如何都无法达成所属科的目标时，阿米巴领导人会考虑至少不拖事业部的后腿，从而把自己科多余的人员派到其他科，帮助其他科盈利。这也是积极利用该制度的表现。
或许有人会担心，在阿米巴经营模式下，对核算的严格考核会引发各阿米巴的利己行为，实则不然。相反，各阿米巴甚至会考虑到上级部门的核算情况，毫不犹豫地采取对公司整体有利的办法。
阿米巴就好比一个乡镇工厂，为了确保盈利，要尽可能地在公司内部扩大自己的关系网，单机游戏下载争取同对自己最有利的部门合作。从其他事业部下属的阿米巴采购材料绝不是什么新鲜事。
而且，这种关系网不仅有利于在日常工作中建立合作关系，而且也有利于促进员工之间的智慧共享，促进组织学习。如果某个阿米巴采取了一项措施，结果证明很有效，其他阿米巴通过会议或商谈得知后会纷纷效仿，最终会给企业整体带来很大的好处。
在这个注重速度和创新的竞争时代，各部门能够突破传统的阶层组织框架，主动适应瞬息万变的，是在竞争中下来的前提条件。这就需要阿米巴领导人学会分辨该借助哪一方的力量。