近年来，竞争上岗已成为企业和机关事业单位人才选拔的一种常态，很多组织都热衷于进行内部竞争上岗，从原来的“伯乐相马”变为“伯乐赛马”。竞争上岗的初衷是创造条件让优秀人才脱颖而出、打破论资排辈、激发企业活力、营造公开公平的选人用人氛围。毫无疑问，竞争上岗在这些方面确实发挥了一定的作用。但是在实践中，一些企业也发现，内部竞聘在发挥其正向价值的同时，似乎也表现出不小的“副作用”。让很多企业感到困惑的副作用，归纳起来有二：第一，内部竞聘在短短数小时甚至几十分钟内用决定一个人是否能够得到岗位，未必准确和真实；第二，内部竞聘在产生了一位“胜出者”的同时，也产生了多位“失败者”，这些失败者如何处理不好，可能会影响工作，甚至导致人才流失
对于第一个问题，研究和实践已经从流程和技术层面给出了较多的答案和实践。除了引入科学的人才测评技术手段、不断提高和加强测评质量、提高考官的评价水平、扩大评价主体、进行评议等方法之外，还可以从前后端等流程设计上进行了和控制。例如，在报名资格和条件上，越来越多地设置与职位职责相关的硬性条件，如任职年限、专业、从业经历等；在候选人产生之后，加大了考察的力度；任职前进行公示。当然，所有这些手段并不能完全避免人才测评所产生的误差，但在一定程度上减少了短时测评的随意性和偶然性。然而，对于第二个困惑，其解决难度和复杂性则相对较大。
案例：某企业多年来在人事选拔方面一直实行领导任命制。今年初，随着部分中层管理人员职位变动和组织结构变革，企业的两个核心业务部门的正副职均出现了职位空缺。这两个部门人员均为知识型员工。为填补职位空缺，公司决定对这两个部门的正副职采用内部竞聘的方式产生。公司成立了以人力资源部总监为主要负责人的竞聘工作小组，具体负责竞聘工作的实际工作。人力资源部发布了竞聘公告，为了扩大竞聘选拔范围，凡担任公司主管4年或高级主管2年以上者均可竞聘副职、凡担任公司高级主管2年以上或在任副职均可竞聘正职。然而，公布后，响应者寥寥。人力资源部为此进行了逐个动员，要求所有在这两个业务部门工作的、符合条件者均要报名。并且要求分公司中从事相关业务的人员、符合条件者也要报名。经过动员，各职位报名人数均达到了8人左右。报名结束后几日内，公司组织了面试，由人力资源部经理命题，采用20分钟的半结构化面试的方式。面试考官由公司总经理、副总经理和人力资源部总监、人力资源部经理组成，从各部门挑选了部分员工担任群众考官，参与面试评分。面试结果揭晓后，又进行了问卷式测评。面试分数与测评分数合成，产生考察人选。经过考察，所有职位均为第一名者出任。公司决策层认为，经过这次内部竞聘，不仅产生了四名任职者，而且在公司形成了一种公开公平的竞争气氛，有利于建立充满活力的选人用人机制。然而，令公司管理层始料未及的是，竞聘结束后不久，这两个业务部门接连发生了多名员工辞职的事件，这些人员全部都是本次内部竞聘中的“失败者”。在此之前，该公司的人员流动率极低。有传言说，公司人力资源部经理与某胜出者私人关系极好，而该胜出者的面试表现显得过于优秀。实际的面试结果跟大家的现场感受和日常感觉颇不一致。很多参与了面试评分的群众代表，也在为一些失败者扼腕叹息。这些员工的流失，不仅使部门业务受到影响，而且在全公司内部产生了一种不良的情绪。很多员工感觉，这是一场闹剧，不过是借“竞聘”之名行“任命”之实，走过场而已，对于竞聘结果，大家一笑置之。
这就是一个典型的内部竞聘产生的副作用的实例。在本案例中，用人单位认为，只要按照程序，就能让内部竞聘取得预期的效果。然而，竞聘之后发生的员工流失和公司整体氛围的受损，大概也是公司管理层不愿看到的。研究表明，与组织中的结果公平相比，程序公平更能给员工带来公平感。在上述案例中，竞聘结果为什么却给员工留下了无限遐想的空间呢？究其原因，除程序公平的问题外，还有评价主体的公信度问题。首先，从测评程序上看，只采用了半结构化面试单一一种测评方法，测评结果具有偶然性和单维性，没有给予竞聘者充分展示的平台和空间；其次，缺少硬性测评标准，不论是面试还是测评，都带有强烈的主观性，难以让竞聘者心服口服；第三，评价主体的公信度，所有考官均来自企业内部，并且面试题目全部由人力资源部经理操刀，难免会有提前漏题和打关系分、人情分之猜忌；第四，评价结果产生过程不透明，面试分数和测评结果全部由人力资源部进行统计和计算，缺少监督和公开，不能完全避免结果和营私舞弊之嫌。
竞聘后员工大量流失的结果也提示我们，有必要关注内部竞聘中的“失败者”。内部竞聘是一种有中国特色的人力资源管理工具，就不得不考虑中国人的个性特点。心理学研究发现，在中国人传统人格中，关系和面子是两个重要的构念。与领导直接提拔某一个任职者相比，内部竞聘将多名候选人放在一起进行公开化的比较和选择。由于内部竞聘往往经过多个环节，需要竞聘者付出大量的努力，竞聘者卷入程度很高，这种高度卷入又进一步提高了竞聘者对职位获取的动机和期望。并且，内部竞聘的宣传动员中，往往会把“能力”和“择优”作为聚焦点，突出强调优中选优。因此，竞聘结果与个体能力之间形成了联结，优胜者会被冠以能力出众，相应的，落选者则往往会被贴上“能不如人”的标签。从归因上看，假如一名同事获得了直接提拔和晋升，周围的人可以归因于运气、关系等外在因素，不至于对个体的价值感产生冲击。然而，将同事的入选和自己的落选归因到能力因素上，则会形成一种持久而稳定的不良情绪体验。这种强烈的心理冲突会给落选者带来痛苦和困扰。为价值感，落选者的防御机制通常会自动启动，采取诸如压抑、否认、转移等方式来。最后，选择离开当前成为一些员工的选择。即便这些员工没有流失，在竞聘之后的日常管理工作中，也会给新任职者造成一定的管理难度。
因此，在肯定内部竞聘的积极作用时，企业管理者也应当了解和预期其可能产生的消极影响，尽量避免和防止“肯定一小片，打击一”的后果发生。在决定使用内部竞聘方法和实际操作上要考虑周全，谨慎使用。
基于多年为企业提供人才测评服务的经验，笔者提出以下几点，供拟采取内部竞聘方式的企业参考：
1.在计划实施内部竞聘之前，要综合考量组织文化、价值观念、人力资源状况和发展通道，摸清关键人才的职业发展目标和心理需求，确定竞聘岗位的任职资格条件、素质要求、候选人范围和选拔标准，避免辛辛苦苦导演一场闹剧。
2. 充分认识内部竞聘的积极和消极作用，选择和论证决定是否采取内部竞聘方式。对于已经有理想人选的职位，不应为了表面的程序公平而走内部竞聘的“过场”。
3. 在实施内部竞聘计划前，对于可能引发的人力资源流失准备充足，有完备的继任或接替计划，避免可能出现的人力资源真空风险，影响企业的正常生产经营。
4. 程序设计合理，尽可能加入一些客观性测评方法，可以在测评的初始环节，也可以是以一定权重加入总体测评成绩中。
5. 尽可能让应聘者有同台面试的机会，如通过无领导小组讨论等方式。较之于单一的轮流面试，应聘者有机会看到其他竞争者的表现，对于测评结果的公平性更易接受与信服。
6.弱化内部竞聘的“能力”聚焦，如竞聘结果的发布不应以笼统的“根据个人综合能力表现”，而应突出如“根据本岗位要求”等描述岗位要求的侧重点。
7. 适当引入第三方机构，提高内部竞聘的科学性和准确性，提高竞聘的公信度。企业的人力资源部更多扮演组织者和服务者的角色，而不是考查者和评价者，以避免不必要的猜忌或嫌疑。
8. 测评结果要让“落选者”有所收获，而不是简单的参与。如提供能力诊断报告，让落选者能客观评价自己的素质能力状况，了解自己的优点和不足。
9. 在公开宣布结果之前，由竞聘职位的上级或人力资源部门与落选者进行单独沟通，告知结果，对其业绩给予客观的评价和肯定，并分析其不适合职位的具体原因，做好心理安抚。
人力资源管理部门主动与落选者进行沟通，协助其职业生涯再规划，稳定，尽量避免人才流失。如有必要和可能，为落选者进行适当的岗位调整。
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