我认为这是一个错误的观点，其在于你是管理者，却在管理下属的时间，而时间管理你怎么可以做到下属的时间安排呢？几乎不可能，并且你也会很累：下属的安排只要有不满意、不合你意的，你就会说话去纠正他，让他按你预期所想的，这就管理者比较细了，而职场人是一名的工作者，怎么可能会听你这样的安排与指挥呢？除非这人是个庸才，需要一份收入罢了，并不是一名可大用的人才。
作为管理者，恨不得把自己成功的经验都交给下属，恨不得自己手把手去教下属怎么做，甚至有一种直接接过下属的活，帮下属做好的冲动。你之所以提出要统一时间管理，统一执行的方法，是为了能实现完成团队目标的可能，而不是下属自己安排的工作进度并不能取得理想的进度。
其实这是一种错误的做法，你先是没有这么多的时间与精力，帮每一个下属都这么做；其次是你不可能把你自己所想的，全部都塞到他人的脑子里，让他人完全按你的要求去做；再次就是你了下属做事，积极主动的空间，让他们变成了听话照做的傀儡，而并不会成为独当一面的人才。
领导的第一个任务就是带领团队成功，第二个就是培养他人。就算你统一管理他们的时间，但你培养不出可以接你班的人——他们长期在只能听话照做的中，有多少人愿意一直留下来？是人才的不会留，因为他们追求工作，提升和掌握主动权的工作方式，是庸才才会留：听安排就可以有不错的薪资了，何乐而不为，进而到后面你要提干的时候，发现没人可用，另外就是中大家已经互相通了一气，把工作的方式与习惯养成了，等到业务发生变化时，他们会抱团反击，甚至改变，抵抗新来的者——因为已经固化了，并且了他们原来的自身利益。
在战略这一块，无容质疑，就是领导说了算，下属有提的，但领导有决定权。很多时候战略定了方向就要努力地去做，势要做成，不撞南墙心不死。我们要不断地跟下属讲公司的战略方向，为什么这样做，以及这样做的目的是为顾客提供什么样的价值服务，客户从以前的需求升级到现在这个需求，号召员工向你定的方向走。
布置工作任务一定要讲标准，你的标准影响了他们的工作结果，而楚标准了，团队能把大目标拆分成小目标，一步一步地去做，把你想要的结果加到绩效考核里面去，让下属明白这个重要时，当你开与下属的沟通会议时，更应该对下属的行动计划和改进计划提出更多的问题，让下属主动去思考，去考虑这计划的可行性有多高，我们一定要抓沟通渠道，定期了解一线执行的情况，甚至亲自下一线，让下属看到你的决心，自己也乐意投进去。
为什么这样做？原因在于下属每个都是有特殊性和多样性的，用统一的管理方法，未必凑效。而建立一对一的沟通渠道，有助于你对每个下属有更深的理解，无论是工作上还是生活上，这时候你就要用不同的方法对下属进行培养，纠正或讨论大家都认可的行动方案，让下属的行为发生改变，从而拿到预期的结果。另外在心理上和生活上，下属也会有一些过不去的坎，这时可以作为过来人，来适当地引导下属，迈过这些坎，更好的向前行，这时候就是发挥领导力的时候了，无论是对下属进行鼓励、给执行反馈，还是帮他解决心理上、生活上的一些坎，这都能帮更好地完成任务：让下属积极主动地做事。
很多时候我们定了方向，不一定就是下属不努力而造成结果的不理想，是、资源、竞争对手、客户等几个因素在变化，它们互相影响，最终导致以前的方法不怎么凑效了，这时候我们更需要评估自己目前的形势，采取因地制宜的方式，而不是一味地按以前做事的来，人是有的，更需要的是要评估自己的能力和资源是否能做到“遇山开，遇河搭桥”的气势执行出来？
很多时候，对下属的放手，源于对员工的能力的信任与，你不管这么细，让下属有发挥的空间，他们乐意按自己的想法去做，要是做出目标了，那么你的目的也达到了，而这些行动计划都是下属想出来的，无论怎样，他都会努力去做，直到做不好时，再调整自己的行为，再去做，慢慢下属做事积极主动了，有干劲了，也拿得到结果，从中也有更好的增长了，你还给他和让他参与培训，那么更容易成长为你的人。这培养人的目的不是达到了么？