我在参加一些人才论坛时，与不同企业的HR、企业大学管理者交流，发现大家70%以上的概率会聊到关键管理人才的培养。那么，要让关键管理人才成长，应该注重哪些维度的培养呢？
管理者的领导或公司的一把手，他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力方面较高，因此可以将这四个方面的分享给下属。
可以设计成座谈的形式分享项目的操盘经验，或者以更上级领导的身份分享对项目的管控要求，以职场过来人的身份分享职业生涯发展之道或者经营者的艺术。这些内容都可以制作成课程，只要某个维度有优势，就具备给管理者面授、分享的可能性。
我在华润工作的时候，高管座谈这种形式已是经理人培训的标配，上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”，交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职涯发展；在碧桂园营销学院的时候，我们的项目操盘手班通过与区域总经理现场交流的形式，交流项目管控要求和经营者之道；在万达，通过“万达之道”现场课程，让管理者与副总裁交流在万达的与发展之道。这样的操作甚至可以不局限于形式，线上、线下、社群皆可。
管理者的下属很多，有的是部门负责人，有的是刚毕业的大学生，他们是否能给管理者的工作带来改善与？
事实上，培训对个人的作用是带来能力或意识的提升，只要符合这个要求，给你带来提升的人是谁、通过什么途径实现都不重要。
管理者在“向下看”时，首先要对“老师”一词有着功能性的认知，即：“老师”实际上无处不在。管理者要思考下属能在哪些方面、通过什么渠道给自己带来。管理者的下属由于更贴近一线技术工作、市场工作，或者刚入职场，对一些打法、标准化流程还处于摸索阶段，因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”角度给管理者做出分享，这就是一种“反向教学”。比如，在“请教者”的角色里，安排几位职场新人向管理者发问，让他们把自己在业务当中不理解的地方提出来，由管理者当场解答，由提问者评选出最佳答案、给管理者颁，并把最佳答案推送给更多职场新人学习。
在“旁观者”的角色里，当管理者进行一些学习研讨的时候，可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”介入。旁观者的作用是观察，在研讨僵持不下时，向管理者提出一些“边界性”的问题，避免研讨方向走偏。
有一个真实的案例：在GE的一个领导力项目里，一群高管正围绕产品的区域竞争战略激烈讨论，但由于各自经验不同、资历都不低，所以谁也没能谁。这时，一位高管突然想起，他在半小时前曾为大家订了披萨，而送披萨的小哥已经到了。这位高管灵机一动，对外卖小哥说：“你在门口等了多久了？”小哥答道：“快20分钟了，怕打扰大家，我想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上说：“既然你在旁边听了20分钟，那你给我们提几个问题吧。”外卖小哥当时就懵了：“我只是个送披萨的，能问什么问题呢？”这位高管说：“凡是你没听明白的，都可以向我们发问，问够5个问题，我会多付你一笔小费。”于是外卖小哥问了如下几个问题：
这几个问题一抛出，参与讨论的高管们突然发现，在他们讨论的过程中，很多“边界问题”都没有梳理清楚，大家只是各执一词跟随彼此的细节去讨论，结果越走越远，以至于忘了讨论的初衷。笔者将外卖小哥在讨论中所起的作用称作“Pizza man”，并不是专指送披萨的人，而是指提出“边界问题”的“者”。者因为是局外人，所以才能提出一些值得反思的边界问题，重新引导问题的，其作用就是一种“旁观者”型的老师。
“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线，因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等环节出现的问题，从而更好地反馈给管理者，让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良，甚至发现新的商机。
小而言之，一些企业的“总经理信箱”就起到类似的作用；从学习的角度说，我们可以在课堂中安排管理者的下属向他们提出在一线业务、流程、客户等角度发现的问题，并提出个人的想法，由管理者甄选有价值的当堂给予剖析，和他们一起讨论在工作中的应用。这种方式可以称为“工作改善研讨会”，其主角就是这些下属，而管理者要做的，是根据自身经验和项目运营需求，对这些的科学性、价值程度进行分析，并和大家在时间里群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。
我一直推崇跨界思维，哪怕是作为培训管理者这样的“后台”人员，依然要用“商业+人性”的视角来思考培训工作，你会发现，很多有用的培训创新思并不来自于培训本身，而来自于业务和市场，这也是一种“密联业务”的思维。
我在设计的很多管理者培训项目时，会有意识地安排不同区域的项目管理者进行交流，如项目定位、运营、营销、团队管理等等，可以从本公司其他管理者身上学到成功与失败的经验。同时，大力主张培训管理者在公司内建立“案例系统”，因为案例就是来自不同业务管理者自身的经验总结，如果每个案例都能直击一个业务痛点，那么当案例有了一定量的积累，就可以把案例匹配到业务价值链的全过程，供人随时查阅、学习。
对于管理者来说，学习其他管理者的案例也是一种“相互学习”，同时由于案例的可移动性，还可以将其推送到社群。学习案例就是学习经验、避免犯错，对组织管理具有极大的意义。
管理者也可以从同行业其他公司管理者身上学到竞争对手、合作伙伴的一些操盘经验，进而实现反思和提升。
同行业的竞争对手，因为大家在同一个市场，接触同一批客户，都在想尽办法提升市场占有率，那么奇招、狠招就层出不穷，如果可以在不影响工作的情况下进行一些交流，会是管理者开拓视野非常好的方法。
使你痛苦者，必使你强大。要感谢竞争对手，他们的不断前行是我们无法懈怠的关键动力；当然也要小心竞争对手挖角。
从学习的角度来说，行业内的交流、参访活动其实都有向行业标杆学习的意味。在万达，我们接待过很多地产同行的来访，同时我们也会向他们取经，因为大家长期闭锁在自己的企业内，缺乏外部眼光的审视。在设计培训项目时，也可以适当安排一些与行业标杆、竞争对手的交流，不过这种交流首先是良性的、对方乐意的，另一方面要考虑对方的哪些做法值得借鉴，哪些只能作为参考。
最后，管理者还可以从其他行业管理者身上学习。事实上，现在很多行业都在跨行业挖人，不同的业态之间，在资源共享、运营手法、人才建设方面都可以相互学习，各个行业的经验都是互通的。传统行业现在也在快速地互联化转型。所以，作为利润单元的操盘者，向行业外的操盘者学习一些商业运营思常重要的。
在华润，由于集团下属的业态非常多，有地产、金融、水泥、电力、零售、电子等等，所以在做管理干部培训时，经常会安排不同业态之间的管理者相互交流，甚至“结对子”。这样一方面可以强化内部协同，另一方面可以使不同业态之间相互运营思。向他人学习，众筹智慧来思考自身项目运营的提升与改善，是学习型组织在互联网下的特点。
很多企业每年花很多钱安排外部给管理者讲授领导力课程，但是学过之后大家觉得对实际管理没有什么帮助。这是为什么呢？
首先，领导力课程并不是越多越好，因为像人文科学等知识往往主观性比较大；另外，管理是需要实践的，如果培训只是听一堆管理知识，那确实对实际工作没什么帮助，还不如直接让内部有经验的管理者跟大家分享自己的管理。
我并非不赞同请外部来授课，但外请一定要先想好，这门课是不是内部完全无法操作的，如果是，又必须要上课，这时候可以考虑外部；同时，外部的观点一定要和内部、内部工作形成互补，内外结合。比如：请到一位讲授管理课程，课讲完后安排时间大家好好讨论一下自己遇到的管理问题，讨论一些解决思和方法；或者先让内部有经验的管理者分享一些管理体会、案例背景，再由外部输入一些管理方法，最后大家再结合问题和方法研讨自己的一套打法。所以，聘请外部不在于“量”，而在于“适度”。
不能讲自己没做过的事情。要给管理者讲管理，起码自己曾在企业担任过高管，有成功带过队伍的先例；如果要讲对某个行业趋势的认识，最起码自己曾涉足该行业，而且是在行业有引领地位的企业工作过。很多外请、专家的失败，就是因为缺乏实战经验。如果自身无法证明自己，那么他必然无法提升内部的能力。
作为利润单元的负责人，管理者有必要定期为自己的工作进行复盘。在我工作过的一家企业，每个月都会进行一次项目经验复盘，并且每个月的高管大会都会让业绩排名靠前的管理者分享经验，让排名靠后的管理者汇报教训和整改思。这是一种很好的组织复盘的方法。
复盘与其说是一种方法，不如说是一种习惯。在培养管理者的过程当中，也可以有意识地安排“复盘”学习的环节，比如大家在课堂上对之前的工作经验做一次复盘，总结自身的成败得失，然后由其他做点评、出主意；或者由管理者在本项目中进行复盘，由下属团队给出反馈。
此外，培训管理者还可以制作复盘案例专用的表单，方便定期对自己进行复盘，表单哪怕结构简单，但只要务实、可操作就好。
通过这样的复盘表单，可以定期整理自己的关键工作，既可用于管理者培养关键项目中的研讨、共创，也可以用于管理者对自己团队内部的经验分享。
任正非曾经说过：“组织经验学习一个非常有价值的目的，就是为了避免重复发明。”将自己过往的成败得失整理成经验教训，让业务管理者不再重复犯错，盲目摸索，这本身就帮助企业节约了成本。
正如管理大师德鲁克所说：“所谓教学相长，一个人在别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发潜能时，也能充分发展。在努力培育别人的过程中，管理者才能发展，提高对自己的要求。”
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