为数字化时代客户行为变化和技术创新应用的发展趋势，农业银行提出了数字化转型的总体部署和数字化平台六大中台的战略构想，重点聚焦信贷、营销和运营三大领域业务中台建设，推动业务服务能力从发现、沉淀到企业级复用，架起“敏态”前台与“稳态”后台之间的数字桥梁，赋能前台业务创新与发展，快速响应市场需求，全面提升客户服务能力、价值创造能力及市场竞争能力。
随着第四次产业的到来和数字化经济的迅猛发展，银行业正加速步入以数字化为主要特征的“Bank 4.0”时代，农业银行适时启动了“推进数字化转型，再造一个农业银行”的宏伟战略。结合数字化转型战略思，按照“急用先行、分步推进”的方式，以建设银行中台、零售营销中台、对公营销中台、信贷中台、运营中台和数据中台为重点，整合提炼业务领域基础金融服务能力，以组件化、服务化的方式，支持前台根据客户需求快速组装和灵活配置，着力实现产品灵活装配、数据有效整合和资源充分利用。
其中，零售营销中台、对公营销中台、信贷中台、运营中台属于业务中台范畴。一是以客户为中心，打造公私融合的营销中台，为全行统一提供产品推荐、业绩定价、移动营销、客户画像等数字化营销服务，不断提升面客营销服务能力。二是打造信贷中台，构建客户、额度、用信、、产品和风控等十大共享服务中心，快速支撑信贷产品迭代创新，强化全行一体化风险管控。三是以数字化运营共享体系建设为重点，建设运营中台，为前台提供一体化运营服务支撑，着力提升运营基础管理水平。
四大业务中台通过构建标准化的业务服务能力，对各前台业务条线形成强力支撑，各业务中台之间按照统一的接口标准实现互联互通和数据共享，既了前台业务需求响应速度的提升，又提高了资源利用效率，可以快速有效地满足产品创新、智慧营销、智慧信贷、智慧运营和智慧决策的需要。以信贷中台为例，通过采用领域驱动设计方法、敏捷迭代工作模式，持续整合提炼信贷领域公共业务服务，目前已累计沉淀了基础作业、授信管控和风险3大类近100个信贷共享服务、超过500个服务组件，构建起以中台共享服务体系为支撑的产品创新模式。依托信贷中台服务的复用与编排，先后支持了抵押e贷、票据e融、产业电商e贷、续捷e贷、房抵e贷等多个线上产品的快速创新，有效提升了农银e贷产品创新质效，研发效率至少提升2倍以上。
业务中台建设是业务服务能力抽象沉淀的过程，既涉及理顺产品与服务关系、践行领域驱动设计（DDD）等战略层面的思想认知内容，又有服务识别、剥离、整合、优化等战术层面的具体操作方法，是“道”与“术”相结合的过程。
业务中台是对前台共性能力的提炼和整合，因此要对前台进行梳理、提炼、剥离、，将前台个性与共性分离，共性下沉到业务中台。通过做薄前台产品、做厚业务中台，保持前台的“敏”和后台的“稳”：一方面前台产品创新会更灵活，快速适应市场变化和监管要求；另一方面，依托业务中台风控和数据服务能力，强化中后台风险统一管控能力。以信贷领域为例，与传统按业务流程横向划分为贷前、贷中和贷后等环节不同，信贷中台则按产品和服务进行纵向切割，经瘦身后的产品层，主要负责用户交互、数据准备、流程串接，中台承担公共业务逻辑处理和风险管控，前台产品创新更敏捷，中台风险管控更立体。
共享服务中心是中台支撑能力的载体，服务中心规划要遵循“高内聚、松耦合”的原则。采用领域驱动设计（DDD）的战略建模方法有助于厘清业务边界，合理划分共享服务中心。一是领域划分的维度，通常以领域内核心业务实体进行聚类，比如贷款业务中的客户、合约、押品等，子域可以按照是否涉及客户交易分为核心域和支撑域。二是明确共享服务中心边界，要明确子域的业务范围，做什么、不做什么。一个或多个子域按照业务关联性或者相同的业务目标可以划分为一个共享服务中心。一个共享服务中心共享一套业务和技术达成共识的通用语言（Ubiquitous Language），形成一套界限上下文（Bounded Context）。三是用“一图两表”描述共享服务中心，用领域建模图来表述领域划分，用共享服务中心定义表来明确业务边界和核心能力，用通用语言术语表来明确共享服务中心语义范围内的标准业务词汇。四是共享服务中心的微服务拆分，物理上一个共享服务中心可以根据业务变化节奏、组织架构设置适度拆分为多个微服务应用。
中台服务是中台能力对内、对外的最终表现形式，要“去渠道、去产品、去客户”，对业务场景有较好的适配能力，对使用者友好、易用，且服务自身能保持相对的稳定性。一是服务设计的“三板斧”，剥离场景，“三去”原则不是不关心场景，而是把渠道、产品、客户中蕴含的业务规则抽象为可管理、可装配的业务规则，在服务运行时实时装载去适配场景。比如在信贷中台建设中，在产品中心进行产品规则、流程的集中配置，在运行态作用于客户中心、用信中心共享服务去适配不同产品；预留扩展点，在SDK调用端或者在服务端留有扩展点；编排设计，合理划分服务粒度，服务可按照产品需要灵活装配。二是服务的输出形式，最常见的输出形式为API或SDK，能够供产品层远程调用，也可以是以公共页面的形式提供，比如信贷中台运行中心中的审批环节流转页面，通过与产品层集成，实现SaaS（software as a service）的效果。三是服务的抽象方法，由产品、中台部门业务专家参与，与技术团队一起工作，在领域划分原则的指导下，结合现有系统，采用事件风暴等方法，抽象实体、领域事件，并聚合到核心的领域实体和领域服务，将业务实体和事件映射到IT架构实现层面。
业务中台不同于技术平台，更加注重业务能力的建设，因此需要打造由业务、技术人员组成的全功能团队，践行敏捷研发模式，基于业务价值优先级快速形成可交付，并通过快速迭代不断实现业务价值，小步快跑，步步见效。比如在信贷中台建设过程中，一是组建跨部门、跨层级的业技融合、总分联动团队，并通过开展业务规划和架构设计、业技融合培训和需求前移等举措，有效提高项目运行效率和需求响应速度。二是探索实践DevOps研发模式，通过推行用户故事地图、需求条目化、自动化交付流水线等举措，实现交付周期从按月缩短为按周，能有效提高业务交付效率和质量。
业务中台建设不是从0到1，而是从0到0.1不断演变进化的过程，因此业务中台建设无法一蹴而就，需要对业务能力进行持续沉淀、持续，以满足前台产品日益旺盛的创新需求。
考虑到业务中台是从前台分离出来的，主要服务和支持前台，因此要善于应用金融科技赋能手段，不断提升中台服务质量和效率。一是基于企业级金融云服务平台，采用分布式、微服务等新技术，搭建的业务中台技术架构，增强信息技术创新应用能力和高弹性、可扩展能力，提升业务中台安全性和稳定性。二是通过融合应用人工智能、大数据等金融科技手段，并积极践行DevOps，持续提升业务中台快速交付能力和智能化服务水平，实现中台服务效率最大化，灵活支撑前台产品创新。梦见大海涨潮
业务中台建设不仅是业务、技术层面的，更重要是组织架构和管理机制上的变革。组织架构上，配合“中台战略”，成立或指定中台建设主管部门，同时在公共功能沉淀到中台的过程中，按需调整部门职责和系统边界，优化产品创新机制体制，为前台部门减负，使前台部门更聚焦于业务创新，为中台部门赋能，加强中台部门的支撑和管控能力。制度建设上，建立一套与业务中台相适配的制度规范体系，指导前台部门用好中台，中台部门管理好中台并支撑好前台业务发展，防止“中台空壳”和“产品竖井”。考核机制上，重点从中台服务稳定性、创新推动性等维度设计考核指标，确保业务中台建设和运营的持续稳步推进。文化保障上，建立基于中台的共享复用文化，前后台共同参与中台建设，享有中台建设。人才培养上，加大中台运营人员培养力度，建立懂技术、懂产品更懂运营的队伍。
业务中台是企业级能力复用平台，也是业务与技术共治的平台，通过将业务的核心能力进行沉淀与复用，能够用稳定的中台能力应对的不确定性。中台建设是一个不断打磨和演进的过程，要通过不断试错、快速迭代，积极拥抱变化、适应变化，在变化中使中台能力得到。通过再次叩问业务中台建设初心，从纷繁复杂的现象中寻得业务中台的本质。